一、建立本钱管理体系

    1．改动组织构架

    由于过去的公司、分公司、工程处、工程队的兵营式管理形式，向直接的公司管理层次、项目操作层次、岗位义务层次的管理形式的改动。


    2．分清职责范围

    公司管理层次主要担任义务本钱的一定，对项目进行进程监视、效劳、核算及兑现任务。
而项目层依照下达的义务本钱，进行施工管理本钱的核算和操作，岗位层担任详细任务，对分解的义务目的明白，接受管理层和项目部的管理和监视。


    3．掌握两个极端

    建章立制是管理任务的基础，要严厉本钱掌握，结合本企业的实践状况，健全相关的管理制度和操作方法，分工明白、联系清楚。
掌握两种极端的现象发作，一是以包代管，即公司管理层对项目本钱的管理持听任态度，强调后果而不注重进程；二是越俎代庖，即公司管理层对项目本钱管理干预过多，而 形成义务不清，相互推诿，影响了项目管理人员的主动性。
 

    二、编制合理的目的义务本钱

    投标报价的一定应经过市场询价、估价、报价3个阶段预测出直接本钱，最后由公司的高层管理人一定需求在这个预测本钱上另加的公司管理费、希冀利润、不可预测的费用所组成的投标报价。
中标后义务本钱的一定要依据自己内部定额进行拆分，相对不能运用以往以定额为基础和费用系数的测算方法，必选依照每一个子目对人工费、资料费、机械费剖析后进行独自测算，其他直接费、现场管理费需依照施工组织规划和计划进行核算。
义务本钱预算的编制是以投标预算为基础，依据不怜惜况，能够妥当调整，一个严酷脱离实践的义务本钱预算是毫无意义的，因而，必 需在项目开工前将它完成，确保义务本钱的合理性和可操作性，使管理层和项目层两方面利益不会由于客观状况的影响而发生宏大的内讧。


    三、落实本钱管理进程的掌握

    1．人工费的掌握

    保持以劳动定额为基础，制定义务单价，以完成合格工程数量的多少来一定的准绳，减少重复用工，改动保守的按出勤天数的结算计价以及流于方式的工程数量测定不准、验工计价把关不严、乱签点工、乱签费用的承包方式。
也能够结合现场的实践，进行计件承包，保证人工费的节约，管理层重点进行总量掌握，定期公布指点单价。


    2．资料费的掌握

    由于供货渠道不一,加上市场动摇要素，选购资料时应当货比三家，价比三家。
各层次义务人需依据公司和项目部的采购权限，区分承当各自的义务，建立资料单价逐级审核制度；项目部消耗的各种资料，需进行限量领用。


    3．机械费掌握

    关键在于机械的运用采取租赁和自购的方式进行价钱比拟，同时需对施工计划进行不 时优化，提高机械运用率。


    4．费用管理

    严厉掌握非生产人员数量，加稳固定资产投资、运用的管理，规范办公、通讯、差旅、招待费的目的掌握，对日常运用的水、电、煤气要有节约措施，本着合理、高效的准绳，掌握各项费用。


    除上述几项外，还需注重合同、商务签证、质量、工期、平安管理任务，同时也不能 无视索赔、回收工程款的任务，由此每个环节都需时刻保持受控形状，

    四、防止本钱管理流于方式

    本钱管理是一项系统性很强的任务，它贯串于项目 实施的全进程，假设各层次、各部门的职能和义务不能 形成合力，一个环节出现问题，本钱管理将成为一句空话。
在实践操作中，本钱管理的核算要保持阶段性和项目竣工决算考核相结合，建立月统计、季结算、年度中间结算和竣工结算相结合的分阶段兑现核算顺序。
计算实践本钱时，需经过会计核算，进行盈亏剖析，编制本钱报告，作为兑现的依据。
只 需鼓舞于约束相结合，管理层、项目层、岗位层齐心合力，才干保证项目本钱管理任务的进一步深化。


    总之，园林工程本钱管理要依据园林行业特性， 形成“企业是利润中心、项目是本钱中心”的管理格式。
依照项目管理规范的央求，企业法人与项目经理签署“项目管理目的义务书”，义务书中明白本钱管理的义务目的以及需实施的制度。