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冲突的本质是观念差异。 冲突之所以发作，能够是利益相关者对若干议题的认知、看法、需求、利益不同，或是基本品德观、宗教信仰不同等要素所致。 一：项手段冲突管理的必要性 项目经理必 需面对不 时的环境变卦，必 需对不同项目周期阶段冲突的主要缘由有所 理解，才干够防止或减少潜在的冲突以及冲突的有害性。 二：冲突的主要处置形式 １.撤出：A与B看法不同，那么让Ａ或Ｂ某一方逃避就能够了。 这样会使冲突积聚。 ２.缓和：找出看法一致的方面， 无视差异。 这样并没将问题处置。 ３.退让：A以为义务在m天完成，B以为n天就行了，采取折中计划，同意(m+n)/2天完成。 这样大约并非最好的估量。 ４.强迫：项目经理命令说：“就按我说的方法做”。 这样会导致成员的仇恨心思，恶化任务气氛。 ５.面对：每个人都以主动的态度看待冲突，并甘愿就面临的冲突交流看法，把异议都暴显露来，竭力得到最好、最全面的处置计划。 这是处置冲突最好的方法，但需求有一个优良的团队文明，只 需项目组成员之间的联系是友善的、相互以诚相待、以任务为重，才干做到。 三：项目冲突的缘由 １.项目团队队员的专业技艺差异越大，其间发作冲突的能够性越大； ２.项目决策人员对项目目的的 理解越不一致，冲突越简单发作； ３.项目团队成员的职责越不明白，冲突越简单发作； ４.项目经理的管理权 益越小、威信越低，项目越简单发作冲突； ５.项目经理班子对上级目的越趋一致，项目中有害冲突能够性越小； ６.项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨发生冲突能够性越大！ 四：项手段冲突源 包括人力资源冲突、本钱费用冲突、技术冲突、管理顺序冲突、项目优先权冲突、项目进度冲突、项目成员特性冲突。 五：团队冲突的三大类型 １.联系型冲突——由于人与人不同而 形成的冲突，这其中包括性情差异、敌意对抗和个人 反感； ２.义务型或称认知型冲突——各方对团队义务认知差异而 形成的冲突； ３.流程型冲突——包括在行事方式和资源分配方面的看法分歧。 六：项目冲突管理方法 项目冲突管理是从管理的角度运用相关理论来面对项目中的冲突事情，防止其反 面影响，发扬一般作用，以保证项目目的的完成。 一般包括诊断、处置和后果三个阶段。 七：适时过度激 起冲突保持团队生机 在一些状况下增加冲突是具有建立性的，一旦员工都保持缄默，少说少做，一团和谐，企业失去生机，项目团队的利益将大受影响。 所以能够采用故意泄漏的方法激 起冲突，公示任用的员工等经过肯定的渠道提早泄漏出来，惹起关心，激 起思索，反应报道，这种方法进退两宜，不适宜时，易于掌握场 面。 |
